Resumo:

Nesse capítulo serão apresentados os principais conceitos que fundamentaram o trabalho, a fim de promover, por intermédio da descrição do cenário, o entendimento do problema em estudo e dos mecanismos utilizados na solução proposta, com ênfase na  dministração dos estoques. O SCM pode também ser definido como duas ou mais empresas independentes trabalhando juntamente para alinhar seus processos de suprimentos, objetivando a geração de valor não só aos clientes finais, mas também aos envolvidos no processo, sendo esperado um sucesso maior trabalhando conjuntamente em um ambiente colaborativo do que agindo sozinhos. Conforme apontado por Simatupang et al. (2004), essas empresas colaboradoras dividem as responsabilidades e os benefícios por estabelecerem um grau de cooperação com seus parceiros predecessores e sucessores, com o objetivo de criar uma vantagem competitiva através de mecanismos como o aumento de acesso ao mercado, melhores fontes de materiais e custo-efetivo de transporte. Quando todos os membros da cadeia interagem e agem como uma entidade homogênea, o desempenho é melhorado por toda a cadeia, tanto quanto o equilíbrio entre o fornecimento e a demanda contribui para incrementar os lucros. Adicionalmente, com o aumento da competitividade, a concorrência vem deixando de acontecer entre as empresas para ocorrer entre as cadeias de suprimento. Uma empresa isolada não mais sobrevive, precisando ela estar integrada com seus clientes e fornecedores. Não adianta um fabricante adotar as melhores práticas se seus fornecedores forem caros e/ou seus canais de distribuição forem ineficientes no atendimento às expectativas dos clientes finais (DI SÉRIO; SAMPAIO, 2001). Ainda segundo Di Sério e Sampaio (2001), o planejamento e a aplicação do SCM, em um primeiro nível de abrangência estratégica, têm como parâmetros a Artur Henrique Moellmann utilização de modelos de decisão baseados em análises econômicas (custos de manufatura versus custos de aquisição), análises de custos de transação (relações comerciais e mensuração de riscos entre clientes/fornecedores), análises estratégicas (vantagens competitivas, produtos versus mercado e competências essenciais) e análises multidimensionais (alocação de despesas, capacidade de inovação, fatores humanos, maturidade tecnológica, dentre outros). Em um segundo nível de abrangência gerencial e operacional, realiza-se o planejamento das necessidades de materiais.